Petroperú enfrenta una crisis de liquidez mientras proyecta cerrar 2026 con un EBITDA entre 700 y 900 millones de dólares. La empresa aún no recibe los fondos del rescate estatal, lo que condiciona su planificación y compromisos. Existen discrepancias sobre el futuro del edificio central, que la actual gestión prefiere conservar mediante asociaciones antes que vender. La llegada del nuevo gobierno de Keiko Fujimori genera expectativas y para la continuidad y el rumbo de la petrolera.
Edmundo Lizarzaburu, presidente de la petrolera estatal, responde a Infobae Perú.
― Petroperú ha tenido demasiados presidentes últimamente. ¿Cómo invertir o prestarle dinero a una empresa que cambia de manos constantemente?
Lo importante es que Petroperú siempre ha contado con el apoyo del Estado, sea de manera directa o indirecta. Frente a un apoyo indirecto que aún no se concreta, queda claro que el gobierno tiene interés en que Petroperú, como cualquier empresa estratégica, se mantenga y continúe operando.
― ¿Sigue su directorio la misma línea de lo que hacen Deloitte y ProInversión?
ProInversión participa en el directorio y hay comunicación constante. También participan gerentes de administración, finanzas, gerencia general y legal, junto a Deloitte y el estudio Muñiz.
Si hubieran existido diferencias, no habría un representante del MEF en el directorio, y ese representante participa activamente. Hay comunicación constante, intercambio de ideas y una homogeneización del mensaje.
― Se lo consulto porque, durante su gestión, se recompuso parte de la plana gerencial que antes estuvo a cargo de la petrolera. Sabemos que desde ProInversión y Deloitte hubo descontento con esa decisión.
No tuve información sobre si estaban o no de acuerdo. Se designó a personas que conocía, ya que fui director en 2020 y 2021 y tenía referencia de algunas de ellas. Se las ubicó en posiciones clave para dar eficiencia.
Algunas personas también fueron reemplazadas. Si alguien no dio resultados, se le dio vacaciones y asumieron gerentes encargados, lo que aportó dinamismo. No recibí información de que ProInversión estuviera en desacuerdo ni hubo mayor comunicación al respecto.
― ¿No considera que fue una especie de “puerta giratoria” o que parte de esa antigua plana fue responsable de la crisis de Petroperú?
Cuando se habla de crisis, debe sostenerse con información. Es momento de dejar esa narrativa. La crítica a Petroperú debe hacerse con datos, no con especulaciones. Muchas de las personas en los puestos actuales estuvieron en la gestión, pero no en la toma de decisiones. Decidían otras personas.
Además, son profesionales con conocimiento técnico de la refinería, y eso es lo que se debe promover. Quien opine sobre Petroperú debe mostrar documentos y evidencias que respalden sus afirmaciones. La crisis de una compañía puede tener muchas causas. En este caso, la situación de liquidez se generó por diversas acciones a lo largo del tiempo.
Por ejemplo, se ejecutaron cartas fianza por declaraciones inadecuadas de exdirectores, hubo paradas de planta sin sustento o falta de auditorías solicitadas por presidencias o gerencias generales en 2023 y 2024, y funcionarios no colegiados en funciones que requerían colegiatura.
― ¿Óscar Vera es asesor o asesoró al directorio o a sus gerencias en algún momento?
Óscar Vera es trabajador con más de 40 años en la empresa, no asesora al directorio ni ha tenido injerencia en la toma de decisiones.
― Parte de las gerencias repuestas compartieron funciones con él. Las gerencias de Petroperú suelen estar ocupadas por un grupo que ha generado cohesión interna todo este tiempo.
En 40 años, es probable que haya trabajado directa o indirectamente con el 80% ó 90% de los empleados. Fue gerente general. Sin embargo, el directorio no lo tiene como asesor ni la presidencia cuenta con asesores.
Se buscó reorganizar áreas que antes se mezclaron erróneamente, como compliance, riesgos y auditoría interna. Ahora existen, por propuesta de la presidencia, gerencias de riesgos y auditoría interna, para contar con líneas de defensa claras en la reestructuración.
Petroperú no ha podido cobrar el rescate de 2.000 millones de soles
― ¿Ya recibieron los 2.000 millones de soles del rescate? Un primer giro debía ser de 500.
La compañía tiene obligaciones pendientes desde el año pasado. Se han cumplido las obligaciones que podían generar impactos negativos. En junio se pagaron bonos y el CESCE. Se ha venido pagando a proveedores desde hace tiempo, pero aún hay deudas pendientes para 2025 y 2026.
Es importante aclarar que los 500 millones de soles del Decreto de Urgencia N.° 003-2026 no han ingresado a Petroperú. En mayo se anunció que el dinero llegaría en dos semanas, pero este tipo de fondeo demora.
El directorio ha coordinado con diversos actores para asegurar que, hacia finales de julio o agosto, cuando llegue el crédito puente y luego los 2.000 millones de soles, se cubra toda la operativa y la planificación adecuada.
― ¿A cuánto asciende actualmente la deuda de Petroperú y la deuda de corto plazo?
Si revisas el estado financiero, verás que la deuda de corto plazo supera el activo, por lo tanto hay capital de trabajo negativo. El monto está entre 600 y 800 millones de dólares, incluyendo deuda con proveedores y otras obligaciones de corto plazo. Dependiendo de la negociación con el MEF, esto podría pasar a largo plazo.
La deuda total al mes de junio, según cifras aproximadas, sería similar a lo publicado en mayo. El directorio no ha generado nueva deuda, solo ha cumplido obligaciones. El endeudamiento obtenido está cubierto principalmente por la generación de la empresa, para compra de crudo o mantenimiento preventivo de la planta.
Petroperú no quiere desprenderse del edificio central
― En junio debía publicarse la primera lista con los activos en venta de Petroperú. ¿Por qué se reprogramó?
Quien administra y gestiona los bloques patrimoniales es ProInversión. Cualquier cambio, modificación o postergación no ha sido sugerido por este directorio ni por mi persona. Por tanto, esa pregunta corresponde a ProInversión.
Sin embargo, quiero aclarar que los activos de la compañía fueron separados por ProInversión en estratégicos y no estratégicos, pero considero que esa separación está incompleta.
Entre los no estratégicos hay que identificar los que ya están listos y los que no. Los que están listos deberían salir a la venta ya, y si no lo hacen, habría que revisar por qué no están listos, lo cual no debería tomar más de una semana.
― ¿Y los demás?
Sobre los bloques, el oleoducto y los lotes, esa información la maneja ProInversión. Nosotros sabemos, por ejemplo, del lote Z-69, Iquitos, Pucallpa, porque son temas que conocemos y sobre los que hemos recibido propuestas.
Además, no solo debería diferenciarse entre estratégico y no estratégico, sino también entre disponible para la venta y aquellos con problemas pendientes.
― ¿El edificio de San Isidro está considerado para ser parte de algún bloque?
Considero que este edificio no debería incluirse en los bloques. La prioridad tiene que estar en activos como la casa de San Isidro o las casas en Punta Sal. Este edificio debe evaluarse no para venderlo, sino para asociarlo y generar rentabilidad futura para la compañía.
Hay una cochera al costado, y venderlo significaría perder oportunidades a futuro. Lo ideal es que el edificio permita a la empresa generar recursos, no venderse, sino asociarse o desarrollar un centro comercial, pero manteniendo participación para recibir renta. Se trata de hacer que el activo genere flujo de caja.
― Sobre sus reuniones con posibles compradores, ¿alguno mostró interés por el edificio?
De las propuestas recibidas, ninguna fue sobre este edificio, sino sobre activos estratégicos y funcionales. Hablo de los últimos 70 días; si hubo otras antes de mi llegada, lo desconozco. Hay interés por el lote 192, por Iquitos y Pucallpa, por el lote Z-69 y por almacenamiento en Conchán, Mollendo y Juliaca.
Trasladamos ese interés a ProInversión, que es el ente encargado. Si recibí una carta sobre el edificio, la propuesta es pensada a futuro, porque 100 o 150 hoy, en 5 o 10 años, a 10% de interés, pueden ser 300, 400 o 500. Hay que pensar en el futuro.
― Lamentablemente, nadie se interesó en el oleoducto.
El lote 192 incluye el oleoducto, que es un activo estratégico. La idea es que pueda recibir crudo y bombear. Además, esta compañía ha liderado un trabajo coordinado frente al fenómeno del Niño con municipalidades, gobiernos regionales y otras entidades, para identificar riesgos y mitigar impactos de manera preventiva.
Petroperú no cumplirá con el estándar de combustibles Euro 6
― ¿Cuál es la situación de la auditoría forense de la refinería de Talara?
La única entidad autorizada a auditar empresas del Estado es la Contraloría. Cuando se habló de auditoría forense, el directorio se dio cuenta de que no podía contratarla y cambió a un análisis forense, que es el servicio contratado y sigue vigente.
Sería recomendable revisar los términos de referencia creados el año pasado para analizar su pertinencia. El proceso continúa, se evalúan alternativas y podría haber una adjudicación o un nuevo lanzamiento, según lo que determine el área encargada.
― Entonces, ¿no se ha descartado por completo?
No se ha descartado. Aunque han existido 31 procesos de control de Contraloría y revisiones internas, la auditoría forense debe contratarla la Contraloría. El análisis forense sigue en curso. Un directorio habló de auditoría forense, pero eso no correspondía, por lo que se rectificó.
Además, se han solicitado auditorías a Contraloría en situaciones como Gunvor y Vitol, el Lote 192, paradas de planta en 2019 y 2024, y todo lo relacionado con la refinería de Talara desde el inicio de los contratos marco hasta el cierre. Ese es el trabajo que ha buscado este directorio técnico.
― Sobre la refinería, Petroperú debe implementar la norma Euro 6 para finales de 2026. ¿Cumplirá?
El proceso para lograr ese estándar fue declarado desierto la semana pasada. Es un proceso que debe continuar porque es un objetivo de la empresa.
― ¿Para qué era ese concurso?
Para adecuar la refinería y poder cumplir con el estándar Euro 6.
― ¿Cuánto tiempo estuvo abierto el concurso? ¿Seis, ocho meses?
No tengo el dato exacto. Me enteré la semana pasada.
― ¿Eso implica volver a reprogramar?
Más que reprogramar, hay que reformular. Los términos de referencia deben ser estándar y no generar contingencias.
Lizarzaburu y una rama de olivo para el fujimorismo
― La presidenta electa Keiko Fujimori no se ha mostrado a favor de Petroperú durante su campaña. Usted podría ser no repuesto. ¿Qué opinión le merece?
Puedo responder como presidente de Petroperú. Ya existe una comisión de transferencia; el MINEM ha solicitado información y esta ya fue proporcionada.
Como ciudadano peruano, ¿qué espero? El mayor de los éxitos, porque esta compañía impacta directa e indirectamente en la inflación, afecta el bolsillo de los ciudadanos y contribuye a una mejor articulación con los gobiernos regionales.
Petroperú es estratégica no solo por el combustible, sino también por su capacidad de articular. El hecho de que un oleoducto pase por varios gobiernos regionales implica interactuar con diversas autoridades, cada una con particularidades distintas. Ese es el día a día en Petroperú, algo que pocos entienden.
― Usted lo dice porque es director de Petroperú, pero sería importante que la nueva presidenta también lo sepa.
Estoy seguro de que ella lo sabe. Si no fuera así, no contaría con Luis Carranza como asesor ni con los senadores electos en Loreto, Piura y Lambayeque, con quienes hemos conversado.
― ¿Qué ha hecho usted o su directorio por esta empresa en sus primeros 70 días?
Se trabajará con Wood Mackenzie en un benchmark para vender a precios competitivos con una estructura adecuada: mayorista, Petrored y línea blanca. Esto favorecerá mayor competencia y mejores márgenes. El avance es cercano al 100%, solo falta el estudio para estandarizar lo que ya se está implementando.
En abastecimiento y compras, se han revisado y ampliado las fuentes de materia prima a 3 o 4 alternativas para diversificar proveedores. En este aspecto, el avance es de setenta a 80%. Se han evaluado las causas de los problemas de liquidez, como el programa de asistencia médico-familiar (PAMS), que significó un desembolso de alrededor de 380 millones de soles en los últimos 10 años.
Se ha informado a las autoridades sobre estos desembolsos para buscar alternativas y reducirlos. Además, se han detectado multas por 700 millones de soles en los últimos 5 años y se identifican responsabilidades.
― ¿Y respecto a los activos?
Respecto al oleoducto, hay crudo equivalente a 2,8 millones de barriles, de los cuales 1,8 millones pertenecen a Petroperú. La gerencia presentó un proyecto al directorio para bombear ese crudo, ya pagado y almacenado, lo que tendría dos efectos importantes. El bombeo debería iniciar formalmente en agosto.
El objetivo es que el oleoducto, frente al fenómeno del Niño, esté lleno de agua en caso de derrame. También se ha identificado que los ataques disminuyeron durante la pandemia y luego aumentaron, asunto denunciado a la Fiscalía.
En 70 días se ha avanzado en transparencia, como la publicación mensual de los estados financieros, algo que antes no se hacía. Ahora, el balance de marzo se publica en abril, el de abril en mayo, etc., y no solo trimestralmente como antes.
Petroperú espera un EBITDA de USD 900 millones en 2026
― Por último, ¿Cuánto ha generado la empresa en lo que va del año?
En el primer semestre, el EBITDA está cerca de 400-500 millones de dólares, aunque la empresa tiene crédito fiscal pendiente de recuperar por 1,5 billones de dólares.
― ¿Billones?
Sí, billones. Así como el aval del Estado es de 2 billones, Petroperú tiene crédito fiscal pendiente por 1,5 billones. Además, hay un juicio con una aseguradora por casi 400 millones, crudo en el oleoducto por un valor de 200 a 300 millones, y contingencias documentadas por cobrar de 230 millones.
Todo suma aproximadamente 2,7 billones de dólares. A pesar de esto, junio podría cerrar con un EBITDA de 400-500 millones ( siempre considerando las multas del IRO y OEFA de años anteriores) y el año debería cerrar entre 700 y 900 millones, dependiendo del mantenimiento de la Flexicoking y de que aún no se recibe el dinero del DU.
― ¿Y hasta cuándo pueden resistir sin ese dinero?
La empresa sigue operando. Se evalúan alternativas, se reprograman pagos, y los proveedores, así como el sindicato, han apoyado. Todos los stakeholders están comprometidos. El crédito puente debería estar disponible entre finales de julio y agosto, pero si se retrasa estamos preparados con varios planes de acción.
― Pero Petroperú continúa, no depende solo de ese plazo.
Exacto. Petroperú sigue. Si todo se da, complementa el DU, pero hay alternativas. Petroperú no se detiene al tercer trimestre.
― Escuchándolo hablar así, es como si nunca hubieran necesitado el rescate.
El DU es necesario para ordenar, reorganizar y mejorar la estructura de capital. Si tienes 600-800 millones de dólares pendientes a proveedores, necesitabas un DU para ordenar y pasar deuda de corto a largo plazo, mejorar liquidez y evitar sobrecostos financieros que afectan la utilidad, activando líneas de crédito.
― Entonces, ¿El rescate era más una señal para luego poder patear la deuda?
El rescate es para ordenar, no solo para patear la deuda. Ordenar implica analizar cada componente y estructurar la deuda a largo plazo. En el sector privado aplaudimos cuando una empresa emite bonos para pasar deuda a largo plazo; en el sector público, deberíamos verlo igual.
― Es una jugada financiera, básicamente.
Es una arquitectura financiera.
![Edmundo Lizarzaburu, presidente de Petroperú: “Estoy seguro de que [Keiko Fujimori] ya conoce la importancia de la empresa”](https://dirson.raulvalverde.com/wp-content/uploads/2026/07/PZHL54MC2FDOLGVI43TOFKAVEQ-wMsMqB.jpg)
